ВОПРОСЫ ТЕОРИИ И ПРАКТИКИ УПРАВЛЕНИЯ


УДК 658


В. М. Нусинов,
аспирант, Международная
академия оценки и консалтинга,
г. Москва, Россия;
e-mail: post@maok.ru
К вопросу диверсификации
в современных корпоративных
структурах

Аннотация

Цель работы. Рассмотреть концептуальный подход к экономической эффективности диверсификации корпоративных образований, выделить критерии диверсификации компаний, способствующие повышению доходности акций, проанализировать стратегии диверсификации.

Материалы и методы. Исследованы критерии доходности диверсификации компаний, актуальные во- просы инвестиционной политики, руководство компанией, используя три стратегии диверсификации и, в частности, в родственные отрасли.

Результат. Для достижения преимуществ от диверсификации схожие производственные звенья должны быть агрегированы в единый функциональный и координируемый модуль. Наличие синергетики между пред- приятиями холдинга позволяет создать дополнительную стоимость. Чем выше уровень синергетики между предприятиями холдинга, тем больше масштаб и глубина функций, передаваемых головной компании.

Заключение. Результаты исследования могут быть использованы для успешного развития корпоратив- ных структур.

Ключевые слова: диверсифицированные структуры, корпоративные управляющие, диверсификации компаний, варианты диверсификации, пути диверсификации.


Основополагающей целью диверсификации является создание ценностей для акционеров. При проведении диверсификации с целью увеличения доходности акций корпоративная стратегия должна сделать больше, чем просто распределить свой риск путем инвестирования средств в различные отрасли. Акционеры могут достичь такой же диверсификации риска путем инвестирования средств в различные отрасли, покупки акций компаний, занятых в разных отраслях.

Проблема создания дополнительной ценности акции требует выяснения того, насколько эффективен какой­либо отдельно взятый вид деятельности фирмы. Сравнение реальных показателей с гипотетическими обычно никогда не является на сто процентов удовлетворительным и, кроме всего прочего, представляет уже свершившуюся картину. Менеджеры по стратегии должны базировать свои решения на прогнозах, однако попытки точно оценить влияние отдельных решений по диверсификации на доходность акций не должны быть оставлены.

Корпоративные управляющие могут сделать предварительные оценки того, способно ли то или иное решение по диверсификации компаний повысить доходность акций, используя три следующих критерия:

– критерий привлекательности. Отрасль, выбранная для диверсификации, должна быть достаточно привлекательной с точки зрения получения хорошей прибыли с вложенных средств. Истинная привлекательность определяется наличием благоприятных условий для конкуренции и рыночной среды, способствующих обеспечению долгосрочной рентабельности. Такие показатели, как высокие темпы роста или сверхходовый товар, не дают реального представления о привлекательности;

– критерий «издержки на вхождение». Затраты на вхождение в новую отрасль не должны быть слишком высоки, чтобы не нанести ущерб потенциалу для получения прибыли. Чем более привлекательна отрасль, тем дороже стоит проникновение в нее. Входные барьеры для новых компаний всегда высоки, в противном случае поток желающих войти в отрасль свел бы на нет возможность получения прибыли. Поэтому покупка компании, уже работающей в данной сфере, – операция достаточно дорогостоящая. Большая плата за проникновение в новую отрасль снижает возможность увеличения доходности акций;

– критерий дополнительных выгод. Компания, осуществляющая диверсификацию, должна приложить определенные усилия для создания конкурентного преимущества в новой сфере деятельности или новый вид деятельности должен обеспечить определенный потенциал для поддержания конкурентного преимущества в текущих делах компании. Создание конкурентного преимущества там, где его ранее не существовало, приводит к появлению возможности получения дополнительной прибыли и увеличению доходности акций.

Если деятельность корпорации по диверсификации удовлетворяет трем вышеназванным критериям, то у нее большой потенциал для создания дополнительной доходности акций. При соответствии только одному или двум критериям проведение диверсификации вызывает значительные опасения.

Когда корпорация останавливает свой выбор на диверсификации, она должна определить, будет ли это диверсификация в не связанные между собой отрасли, в родственные сферы деятельности или же это будет комбинация обоих подходов. Когда диверсификация проведена, задача управления состоит в проведении инвестиционной политики и руководстве всеми сферами деятельности компании. Обычно рассматриваются три стратегии диверсификации:

– стратегия вхождения в новую отрасль – поглощение, с «нуля», совместное предприятие;

– стратегия диверсификации в родственные отрасли;

– стратегия диверсификации в неродственные отрасли.

Вхождение в отрасль может протекать в одной из трех форм: поглощение, создание новой компании или совместного предприятия. Поглощение уже существующей фирмы является наиболее часто применяемым способом и имеет преимущество в быстроте проникновения на целевой рынок. В то же время этот способ диверсификации помогает преодолеть такие барьеры вхождения, как необходимость ликвидировать технологическое отставание, установить связи с поставщиками, обеспечить такой объем производства, чтобы быть в состоянии конкурировать с другими фирмами по себестоимости продукции, осуществлять крупные вложения в рекламу и каналы сбыта с целью обеспечения признания торговой марки и гарантированного сбыта. Во многих отраслях, чтобы развить необходимую информационную базу, обеспечить себя ресурсами и завоевать репутацию серьезного конкурента, фирме могут потребоваться годы. Таким образом, вопрос о покупке готовой компании на целевом рынке далеко не праздный. Однако поиск нужной компании для приобретения иногда может вызвать затруднения. Фирма, нацеленная на приобретение, оказывается перед дилеммой: купить благополучную компанию по высокой цене либо аутсайдера по более низкой.

С одной стороны, если покупающая фирма испытывает недостаток в знаниях, необходимых для успешной работы в данной отрасли, но обладает большим капиталом, то для нее лучше будет купить сильную перспективную компанию, пока цена остается в разумных пределах. С другой стороны, если покупатель считает возможным трансформировать слабую фирму в сильную и соответственно располагает необходимыми деньгами, ноу­хау и терпением, слабая компания может стать лучшим вариантом для долгосрочного инвестирования.

Диверсификация «с нуля» предполагает создание новой компании в выбранной отрасли под общим управлением материнской компании. Вновь созданная фирма должна не только преодолеть входные барьеры, но и осуществлять инвестиции в новые производственные мощности, проводить работу по развитию источников сырья, найму и обучению персонала, созданию каналов сбыта, формированию потребительской базы и т.д. Создание новой компании является наиболее привлекательным вариантом в следующих случаях: когда для этого имеется достаточно времени; фирмы­конкуренты не реагируют должным образом на попытки новичка завоевать рынок; выход на рынок таким путем обходится дешевле, чем покупка другой компании; фирма уже располагает необходимым для эффективного функционирования опытом; создание новых производственных мощностей не будет негативно воздействовать на соотношение спроса и предложения в отрасли; целевая отрасль наполнена относительно небольшими фирмами, так что молодой компании не придется напрямую соперничать с более крупными и могущественными конкурентами.

В процессе поиска вариантов для диверсификации корпорация может остановить свой выбор на родственной или на новой для нее отрасли. В первом случае диверсификация проводится в отрасли, обладающей своего рода стратегическим соответствием, которое существует в том случае, когда различные фирмы имеют достаточно схожее производство, что создает возможность для передачи мастерства и опыта от одной компании к другой или объединения различных производств в единую систему с целью снижения издержек производства.

Диверсифицированная компания, которая использует внутреннюю взаимосвязь между фирмами, имеющими схожее производство, и берет на вооружение преимущества стратегического соответствия, достигает от совместных действий большего эффекта, чем в сумме две компании могли бы получить, проводя независимую политику.

Наиболее распространенными путями диверсификации в родственные отрасли являются:

– вхождение в отрасль, где сбытовые возможности и рекламная деятельность могут использоваться совместно;

– использование родственных технологий;

– передача ноу­хау и опыта из одного вида деятельности в другой;

– передача фирменного наименования и репутации у потребителя новому продукту (услуге);

– покупка фирм в новых отраслях для поддержания основного вида деятельности.

Стратегия диверсификации в родственные отрасли выглядит действительно привлекательной. Она позволяет сохранить уровень существующей деловой активности, использовать конкурентное преимущество за счет передачи опыта и мастерства или более низких издержек производства, а также распределить риски инвестирования с фирмами из родственных отраслей.

Диверсификация в сферу деятельности, где технология, оборудование, функциональная активность и каналы сбыта могут рассматриваться в отдельности, приводит к снижению издержек производства за счет экономии на масштабах деятельности. Экономия на масштабах деятельности существует тогда, когда централизованное руководство осуществляется двумя или большим количеством производств.

Когда отдельные звенья различных производств совпадают таким образом, что продукция используется одними и теми же потребителями, распределяется через общие дилерские и розничные сети или если ее маркетинг и продвижение на рынок осуществляются аналогичными методами, тогда считается, что эти производства имеют рыночное соответствие. Существует целый ряд возможностей экономии на издержках, которые возникают благодаря рыночному соответствию, использованию общих методов стимулирования продажи, а также предоставлению права на их проверку, специальные сезонные выпуски продукции и т.д., а также совместному использованию дилерских сетей. Такое рыночное соответствие обычно позволяет фирме экономить на маркетинге и вместе с тем сокращать издержки по продаже и распределению товаров.

Различные виды бизнеса имеют производственное соответствие, когда существует возможность для распределения сфер деятельности и передачи производственного опыта в материально­техническом обеспечении, проведении научных исследований и разработок, создании новых технологий, сборке готовой продукции или в сфере делового администрирования. Производственное соответствие в выделенных областях обычно позволяет снизить издержки производства. Некоторая часть экономии развивается за счет организации крупносерийного производства, а другая часть – за счет возможности снижения стоимости производства в результате совместных условий.

Чем выше доля издержек, приходящаяся на совместную производственную деятельность, тем большая достигается совместная экономия и тем значительнее конкурентное преимущество. Производственное соответствие приводит к хорошим результатам, когда передаваемый технологический и производственный опыт одной сферы бизнеса имеет возможность выгодного использования в другой.

Управленческое соответствие возникает тогда, когда различные производственные звенья имеют схожие проблемы в организации производства, управлении персоналом или в области технологии, что позволяет передавать управленческий опыт от одного звена другому. Такая передача опыта может осуществляться в любом звене цепочки ценностей.

В силу особенностей развития российской экономики крупные диверсифицированные структуры организованы либо как холдинги, либо как конгломераты. Поэтому эффективные управленческие технологии должны содержать инструменты управления этими сложными структурами.

Холдингом называется компания, состоящая из нескольких бизнес­единиц, имеющих определенную степень синергетики между собой (например, издательский дом, в состав которого входят несколько периодических изданий).

Конгломератом называется компания, состоящая из нескольких бизнес­единиц, не имеющих синергетики между собой (например, недвижимость, производство и сеть ресторанов).

Управление холдингами и конгломератами имеет две общие черты. Во­первых, и в том, и в другом случае создание дополнительной стоимости осуществляется путем разработки и внедрения единых управленческих технологий во всех бизнес­единицах компании. Во­вторых, владельцы и холдингов, и конгломератов устанавливают единицам финансовые цели (т.е. управляют компанией как инвестиционным фондом, отдавая руководителям бизнес­единиц «в управление» соответствующие активы и требуя определенной доходности от переданных в управление активов).

Таким образом, и в случае конгломерата, и в случае холдинга роль головной компании состоит как в разработке и внедрении наиболее современных и эффективных управленческих технологий (в значительной степени единых для всех предприятий холдинга или конгломерата), так и в постановке и отслеживании финансово­инвестиционных целей отдельным предприятиям компании.

Основным отличием управления холдингом от управления конгломератом является различная степень синергетики между отдельными бизнес­единицами – составляющими компании. «Классический» конгломерат представляет собой фактически инвестиционный фонд, чьи активы инвестированы в отдельные предприятия конгломерата, с тем только отличием (и преимуществом!) по сравнению с обычным инвестиционным фондом, что разработка и внедрение единых управленческих технологий позволяет создать дополнительную стоимость.

Наличие синергетики между предприятиями холдинга позволяет создать дополнительную стоимость. Для этого головной компании холдинга могут передаваться дополнительные функции, масштаб и глубина которых зависят от конкретного холдинга. Как правило, чем выше уровень синергетики между предприятиями холдинга, тем больше масштаб и глубина функций, передаваемых головной компании.

Однако важно не только произвести диверсификацию в отрасли со стратегическим соответствием, но и реализовать преимущества от этого процесса. Для достижения преимуществ от диверсификации схожие производственные звенья должны быть агрегированы в единый функциональный и координируемый модуль, что, в свою очередь, ликвидирует возможность получения дифференцированных выгод (при раздельном функционировании). Более того, слияние функций и координация может повлечь за собой расходы по реорганизации. В этом случае необходимо определить, является ли выгода от централизации стратегического контроля достаточной, чтобы пожертвовать автономией того или иного производственного звена. Таким образом, в случаях, когда в основе стратегического соответствия лежит передача опыта и производственных навыков, менеджер должен найти эффективный способ осуществления этой операции без потерь квалифицированного персонала. Чем более стратегия диверсификации компании связана с передачей производственных навыков, тем важнее накопление и сохранение достаточного количества высококвалифицированных специалистов. При этом компания, проводящая диверсификацию, должна не только снабжать производственными навыками новые производства, но также следить за тем, чтобы последние освоили их в достаточной степени для создания конкурентного преимущества.


Литература

1. Иванова Е.А. Развитие корпоративного управления в общем контексте развития российской промышленности и глобализации мировой экономики: монография. Ростов н/Д: РГЭУ (РИНХ), 2011.

2. Касаткина Л.П. Становление и развитие корпоративных образований в России в условиях глобализации мировой экономки: проблемы, пути и методы их решения: монография. М.: Спутник, 2004.

3. Максимов А.Д. Корпоративное развитие: институциональные аспекты. Екатеринбург: УрО РАН, 2005.

4. Станис Д.В. Развитие института корпорации в современной России: монография. М.: РУДН, 2008.

Свежий номер



Наши партнеры



Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации



Институт международного права и экономики имени А.С. Грибоедова