ВОПРОСЫ ТЕОРИИ И ПРАКТИКИ УПРАВЛЕНИЯ


УДК 658.5


В. Д. Лопастейская,
аспирантка Международной
академии оценки и консалтинга,
г. Москва, Россия;
e-mail: post@maok.ru
Контроллинг как форма
обратной связи в контуре
управления предприятием

Аннотация

Цель работы. Методики использования плановых инструментов, систем учета и анализа не всегда дают хорошие результаты. В рамках смены парадигмы управления требуется осваивать оптимальные методы пла- нирования, учета и контроля, анализа хозяйственной деятельности. Этому способствует контроллинг, кото- рый обеспечивает наиболее оптимальное управление предприятием. В статье проанализирована эффектив- ность применения контроллинга как обратной связи в управлении предприятием.

Материалы и методы. В статье раскрыты методы оперативного и стратегического контроллинга, кото- рые позволяют осуществлять обратную связь в управлении предприятием, а также основополагающие прин- ципы механизма контроллинга.

Результат. Эффективность системы контроллинга определяется эффективностью управления, и в этом смысле сам контроллинг выступает в качестве обратной связи по управлению.

Заключение. Результаты исследования могут быть использованы руководством предприятий для повы- шения эффективности управления.

Ключевые слова: контроллинг, система контроллинга, концепции контроллинга, классификация кон- троллинга, организация управления.


Анализ показывает, что широко применяемые методики использования плановых инструментов, систем учета и анализа не всегда дают хорошие результаты. В рамках смены парадигмы управления, предполагающей изменение целей и задач предприятия, требуется осваивать оптимальные методы планирования, учета и контроля, анализа хозяйственной деятельности. Сегодня этому во многом способствует такой рыночный инструмент деятельности предприятия, как контроллинг, который обеспечивает наиболее оптимальное управление предприятием.

Контроллинг нацелен на будущее предприятия. Но формируемая перспектива становится реальной благодаря детальному планированию производства и продаж, предполагаемых результатов деятельности, расчетам эффективности вновь реализуемых проектов. Соответственно, к службе контроллинга предъявляется ряд требований, в частности, в рамках предприятия она должна иметь широкие полномочия для получения необходимой информации, содержащейся в документах, быть независимой в анализе документации и т.п. Отсюда столь важна полноценная периодическая информация об отклонениях между фактическими и плановыми показателями, характеризующими объемы продаж, затрат, прибыль, состояние финансов и осуществленных инвестиций.

Исходя их этого, важно учитывать совокупность оперативного и стратегического контроллинга (учет, планирование, контроль, бюджетирование и т.д.).

Раскроем подробнее методы оперативного и стратегического контроллинга, которые включают в себя, во­первых, определение целей. Учитывая, что в основе контроллинга лежит стратегическое планирование, предвидение реального положения предприятия на рынке на перспективу, конкретизация целей контроллинга позволяет уточнить всю деятельность предприятия на перспективу, установить будущие изменения его обязательств перед партнерами, сотрудниками, инвесторами, обеспечить ликвидность, добиться выполнения запланированных показателей.

Во­вторых, стоит задача управления целями, что включает в себя поиск «узких мест» в работе предприятия, анализ отклонений от намеченной стратегической программы, а кроме того, своевременную корректировку целей в соответствии с изменениями на рынке на основе анализа плановых и фактических показателей, достигнутых результатов в оперативном и стратегическом плане.

В­третьих, важно само по себе достижение целей, что обеспечивается эффективным оперативным управлением, мотивацией труда персонала, разработкой и внедрением инноваций, планированием, ориентированным на перспективу.

Особое значение в контроллинге имеет использование методов бюджетного контроля. При этом под бюджетом подразумевают планы будущих периодов в денежном выражении. В рамках системы бюджетного контроля сопоставляется реальный уровень издержек и результатов с плановым. Верхний и нижний пределы расходов и других показателей устанавливаются для конкретных их видов – оклад, расходы на обучение кадров, на оборудование офисов и т.д. Фактические расходы сравниваются с установленными в бюджете систематически. Бюджетный контроль осуществляется по ряду основных направлений.

Следует отметить, что при сопоставлении реальных расходов практически всегда имеют место отклонения, поскольку бюджет является прогнозируемой величиной. Незначительные отклонения обычно игнорируются, но когда отклонение превышает установленный уровень, это становится предметом анализа. Бюджетный отчет составляется регулярно и содержит сопоставимые показатели реальных и бюджетных величин. Обычно наиболее сложным является принятие решений по устранению выявленных недостатков. Поскольку составление бюджета предшествует планируемому периоду, изменения внутри предприятия и деловой среды, как правило, требуют соответствующих поправок к нему. Скажем, неожиданные и существенные изменения уровня процентных ставок (явление столь типичное для российской практики) влекут за собой значительные изменения в доходах и расходах компании. Естественно, что такого рода трансформации отражаются в бюджете, иначе сравнение фактических и бюджетных величин будет некорректно. Бюджеты предприятий обычно проверяются и пересматриваются ежеквартально.

В контроллинге достаточно эффективно применение экономико-математических методов. Каждому среднему и даже малому предприятию необходима своя аналитическая служба для сбора и анализа поступающей информации и последующего прогнозирования возможных тенденций методами математической статистики. Для этих целей реально использовать описательную статистику, парные критерии, анализ факторных эффектов, регрессивный анализ, анализ временных рядов, многомерные методы и другие. Описательная статистика дает основные параметры, характеризующие собранную информацию: среднее значение, разброс значений или стандартное отклонение и т.п. Парные критерии оценивают различия между двумя совокупностями данных, к примеру, если предприятие внедрило в практику новую финансовую стратегию, изменило систему оплаты труда и получило при этом положительный эффект. Однако не исключено, что благоприятный эффект мог быть достигнут не в результате внедренного нововведения, а благодаря удачному стечению обстоятельств. Для выяснения ситуации формируется два набора чисел, каждый из которых содержит значения важного показателя эффективности деятельности предприятия до и после инноваций: прибыль за определенный период, объем привлеченных средств и т.д. Применение парных критериев позволяет установить, случайны ли различия этих двух рядов чисел.

Если контролеру нужно определить, воздействует ли конкретный фактор на интересующий его показатель (например, взаимосвязь размера инвестиций и прибыли предприятия, воздействие качества оргтехники на производительность труда), используются методы анализа факторных эффектов.

Если контролер определяет закономерность, структуру и группировку конкретного явления в работе предприятия в большом круге объектов, в каждом из которых имеется множество переменных, то применяются многомерные методы. Любой потенциальный партнер в этом случае характеризуется рядом переменных (размер уставного капитала, объем оборотных средств, число наименований выпускаемой продукции, производственная мощность, численность персонала и т.д.). Позиция здесь следующая: предоставлять льготы наиболее близким по совокупности параметров к уже зарекомендовавшему себя положительно кругу партнеров. Для этого при помощи факторного анализа определяется группировка всех партнеров в многомерном пространстве описывающих переменных.

Механизм контроллинга основан на четырех основополагающих принципах, дающих возможность обратной связи в контроллинге: принципах движения и торможения, своевременности, стратегического сознания, документирования. Рассмотрим их более подробно.

Принцип движения и торможения. Разработка и реализация правильных (обоснованных) стратегических решений – необходимые условия успешной деятельности предприятия и его движения вперед. Создание и сохранение условий для успеха тесно связано с понятием «инновация». В контроллинге считается, что успехи нереальны без постоянного технического совершенствования производства, без использования всех факторов, обеспечивающих эффективность продаж. Исходя из спроса потребителей, коллектив предприятия внедряет инновации, обеспечивая рост прибыли и привлечение новых клиентов. Инновация как изменение или обновление имеет место при использовании в работе новых, прогрессивных приемов и методов. Как известно, инновационные решения плохо программируются и обычно встречают сопротивление тех, кто привык работать старыми методами. Российская практика в этом случае не является исключением. Контролер обязан активно воздействовать на работников, тормозящих прогресс, добиваться постоянного обновления всей деятельности предприятия, особенно в сфере менеджмента. Характерная особенность нововведения – применение в областях, иногда достаточно удаленных от сферы их первоначального появления. При осуществлении инновационной политики необходимо учитывать возможность появления новых рынков продукта.

Важное свойство инноваций – смена предшествующей системы технологии и переход на принципиально новый уровень. Только такой подход дает возможность эффективно внедрять новинки. При этом временной отрезок между появлением нововведения и доводкой до уровня рыночной продукции не должен быть значителен. Отметим также, что успешное внедрение новинки невозможно без соответствующей технологической базы.

Инновации не обязательно должны быть связаны с самыми передовыми достижениями в бизнесе. Зачастую как инновация может рассматриваться применение уже известных технологий, но в новых областях, дающих значительный экономический эффект (например, открытие новых рынков). С другой стороны, инновационность предприятия связывается не только со способностью его коллектива изобретать новое, но и с лучшим использованием уже имеющегося. Таким образом, нововведение выступает особым инструментом, средством, позволяющим осуществить новый вид бизнеса.

Принцип движения и торможения в контроллинге создает объективные условия для постоянного выявления и внедрения нового, прогрессивного и эффективного в практику конкретного предприятия с учетом его специфики и возможностей. При этом материал для инноваций вовсе не обязательно находится только в сфере конкретного бизнеса. Важно, чтобы он подходил для данного предприятия и обеспечивал быстрый и высокий результат.

Принцип своевременности в контроллинге выступает как функция, ориентированная на будущее, служит раннему выявлению новых возможностей и рисков для предприятия. Способность компании к своевременному реагированию на рыночные изменения зависит от временного интервала между возникновением нового шанса или риска и конкретным действием, а также от затраты времени на изменение плана и внедрение новинки.

В интересах укрепления позиций предприятия контролер обязан учитывать вновь возникающие шансы и риски, их возможное влияние на прибыль. Поэтому контролер постоянно наблюдает за «окружающей средой» сотрудников, от которых постоянно поступает множество сигналов. Контролер определяет, какая информация важна и кто принимает решения, каким образом передать информацию тем, кто выполняет решения.

Со своей стороны принцип стратегического сознания имеет значение для проведения мероприятий, обеспечивающих устойчивое будущее предприятия. Так, руководители предприятия, его подразделений и сотрудники на практике нередко принимают тактические решения, приносящие быстрый экономический эффект и реальные выгоды в текущем плане, но не соответствующие стратегическим задачам предприятия. Однако, выиграв сегодня, фирма может гораздо больше потерять завтра.

Принцип стратегического сознания реализуется только тогда, когда любое решение и действие оцениваются, в первую очередь, с позиций его соответствия стратегическим программам. К сожалению, вся система стимулирования работников российских предприятий, действующая сегодня, опирается, как правило, на оперативные успехи в работе. Поощрения за стратегическую предусмотрительность отсутствуют или приходят с большим опозданием. Между тем стратегический, перспективный подход должен быть приоритетным при любом решении и добиться этого – важнейшая задача контролера. Стратегическое сознание, следовательно, представляет собой фильтр, предотвращающий реализацию оперативных, сиюминутных решений либо модифицирующий их, чтобы они соответствовали стратегическому плану.

Целью принципа документирования является создание условий для проверки: соблюдались ли реально цели и задачи стратегического контроллинга. Учитывая, что в стратегическом контроллинге информация представляется в виде письменных сообщений с предварительной оценкой их значимости, письменная форма вынуждает к продуманному, полному и точному представлению положения дел. Документирование позволяет в любой момент установить следящего за потоками информации, дату передачи и ее содержание, достоверность и полноту. Благодаря принципу документирования решения по оперативным вопросам принимаются с учетом стратегической позиции фирмы, стимулируя тем самым первоочередную реализацию стратегических целей. Принцип документирования является также инструментом для контроля за соблюдением других принципов контроллинга: движения и торможения, стратегического сознания, своевременности.

Как мы видим, эффективность системы контроллинга определяется эффективностью управления, и в этом смысле сам контроллинг действительно выступает в качестве обратной связи по управлению.


Литература

1. Бобученко Н.П. Формирование системы интегрированного контроллинга на промышленных предприятиях в условиях модернизации экономики: монография. Иркутск; Изд­во Иркутского гос. технического ун­та, 2011.

2. Боков С.И. Контроллинговая деятельность в управлении развитием корпоративной организации: монография. М., МАКС Пресс, 2011.

3. Варьяш И.Ю. Контроллинг экономических ожиданий: монография. М.: Финансовый университет, 2012.

4. Карминский А.М. Контроллинг на промышленном предприятии. М.: Форум: ИНФА­М, 2013.

5. Реут Д.В. Крупномасштабные системы: методология, управление, контроллинг. М.: Изд­во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2013.

Свежий номер



Наши партнеры



Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации



Институт международного права и экономики имени А.С. Грибоедова